Задачи:
Сложность: нужно быстро оценить потенциал многих новых людей.
Ситуация. Произошло слияние двух банков. Предстоит сокращение штата: вместо двух центральных команд надо сформировать одну, без дублирования функций. Простой вариант — попрощаться с командой приобретенного банка, оставив только «своих», из банка-покупателя, — не подходит. На ключевых сотрудниках приобретенного банка завязаны важные клиенты и внутренние процессы.
Надо выбрать лучших из обеих команд и объединить их в одну. При этом банки кардинально отличаются по корпоративной культуре: один — клиентоориентированный, с современными бизнес-процессами, второй — его полная противоположность. Нужно понять, кого из сотрудников второго банка можно переориентировать на новый стиль работы, а кто для него категорически не подходит. Коллективы банков настроены по отношению друг к другу недружелюбно. Первые кажутся вторым захватчиками, вторые первым — отсталыми по бизнес-культуре.
Решение. Работа с задачами была системной, но началась она с корпоративного выезда. «Мы собрали коллектив за городом в выходной, — рассказывает Елена Лондарь, HR-эксперт hh.ru, в практике которой несколько лет назад случился этот кейс. — А чтобы снять возможный негатив, оплатили этот день, как положено оплачивать работу в выходные. Организовали тимбилдинг в формате сюжетно-ролевой игры на историческую тему. Сценарий подбирали такой, чтобы было интересно людям разного возраста.
Участников игры распределили на команды якобы случайным образом, но на самом деле продуманно — чтобы в одной команде оказались люди из разных банков и даже разных отделов. У игры были командные задания и такой сюжет, что людям пришлось друг другу помогать, взаимодействовать. Для командного результата нужно было постараться каждому. В процессе все убедились, что «те, другие» не какие-то «инопланетяне», а нормальные «ребята», с ними можно «идти в разведку».
Помимо игры, конечно, организовали пикник. В конце программы устроили костер — сожгли всё «старое». Этот символический жест вкупе с праздничным настроением и прекрасно проведенным днем помог снять накопившийся негатив».
По словам Елены Лондарь, наблюдение за игрой позволило HR-менеджерам и руководителям увидеть, кто из сотрудников как себя проявляет. У кого эгоистические установки, у кого — просоциальные, кто заметнее проявляет эмпатию, доверие, ответственность, а кому это заметно несвойственно. Это стало быстрым тестом на корпоративные ценности и помогло в дальнейшем сделать выбор между сотрудниками. А самим сотрудникам опыт командной работы в игровых заданиях помог выстраивать отношения в новом объединенном коллективе.
«Тот выезд все еще долго вспоминали с удовольствием. У людей изменилось отношение друг к другу, — рассказывает Елена. — Какой может быть негатив к человеку, который тебе во время испытаний руку подал, грязь помог отряхнуть или каким-то забавным эпизодом запомнился?»
Задача: подружить новичков и старожилов в смешанной команде.
Сложность: старожилы в ностальгии по «золотому веку» и не настроены на сближение.
Ситуация. Из слаженной, очень дружной команды отдела ушел костяк сотрудников — руководителя переманили, и он увел с собой несколько ключевых коллег. На вакантные места нашли хороших специалистов, но им трудно: старожилы скучают по ушедшим коллегам и не настроены принимать новичков, новички чувствуют себя неловко. Открытой вражды пока нет, но зарождается почва для нее: отдел раскололся на две группы — «старая гвардия» и «новобранцы».
Решение. Новый руководитель отдела назначил на пятницу отчетное собрание по итогам квартала и пообещал после него сюрприз. Когда все вернулись из переговорной комнаты в свой open-space, оказалось, что помещение за это время преобразилось в аномальную зону. Ошарашенных коллег встретили таинственные незнакомцы и объявили, что теперь здесь необитаемый остров, все присутствующие выжили после страшного кораблекрушения, но оказались на этом острове после того, как с него загадочно исчезла группа ученых. Необходимо разобраться, что случилось с учеными. И параллельно пройти ряд испытаний — иначе на острове не выжить.
Сначала все смущенно улыбались и многозначительно переглядывались, но не заметили, как втянулись в игру всерьез и абсолютно расслабились. Два часа пролетели незаметно. После игры организовали фуршет.
Почин оказался «заразным». В отделе появилась традиция: после каждого квартального совещания — сокращенный день, но из офиса никто не уходит. Заказывают еду и играют в «Мафию» или во что-нибудь еще. О вражде забыли.
Задачи:
Сложность: люди почти не общаются вживую, только по «электронке».
Ситуация. У двух отделов — кол-центра и отдела продаж — копится недовольство друг другом. Функции двух отделов тесно связаны, но вживую коллеги почти не общаются — всё взаимодействие происходит по электронной почте и через CRM. У каждого отдела есть причины для недовольства другим отделом. Копится вражда.
Операторы кол-центра обзванивают базу потенциальных клиентов и назначают встречи для демонстрации продукции компании, и на эти встречи едут сейлз-менеджеры. KPI операторов привязаны к количеству назначенных встреч, KPI сейлз-менеджеров — к количеству продаж. Сейлз-менеджер получает информацию о встрече из CRM. Приезжая, он видит клиента, который совсем не заинтересован в продукте и согласился на презентацию нехотя, под давлением оператора. Сделка не получается, сейлз-менеджер зря потратил время и злится на операторов за формальный подход к назначению презентаций.
Решение. Враждующие команды посадили в одном помещении. Им волей-неволей пришлось общаться и обсуждать работу друг при друге. Операторы из первых уст услышали о проблемах сейлз-менеджеров на презентационных встречах.
Одновременно завели традицию — ежедневные совместные чаепития с правилом: «Говорим не про работу». Благодаря этому все быстро перезнакомились. Операторам при назначении встречи стало небезразлично, какие шансы на сделку, — теперь они знают, что на встречу поедет, к примеру, менеджер Дима, отзывчивый парень, который зарабатывает на свою учебу и помогает пожилым родителям. Операторам не хочется отправлять коллег на заведомо пустые встречи. Плюс, назначив презентацию, они теперь лично подходят к менеджерам и рассказывают про особенности клиента, чтобы коллеги могли лучше подготовиться к встрече.
«В той компании пересмотрели и систему мотивации, — рассказывает Елена Лондарь, HR-эксперт hh.ru, в практике которой случился этот кейс. — Операторов кол-центра тоже стали ориентировать на продажи, не только на количество назначенных демонстраций. Общее количество встреч упало, но их качество выросло, потому что операторы стали назначать встречи только «теплым» клиентам. Это повысило продажи на 56%, а напряженность между командами исчезла».
Задача: сплотить абсолютно новый, незнакомый коллектив.
Сложность: нет времени на длинную стратегию, нужен быстрый результат.
Ситуация. Открылся стартап с очень амбициозной задачей — за несколько месяцев разработать уникальный ИТ-продукт. Основателям удалось собрать команду профессионалов, но ясно, что будет непросто. Работа очень интенсивная и напряженная. К тому же стоит ждать проблем и неожиданностей, которые всегда случаются в стартапе. Если бы это была давно сложившаяся, проверенная «в боях» команда, то предстоящие испытания точно оказались бы ей по плечу. Но тут люди еще не сдружились, а некоторые и вовсе работают удаленно и общаются с новыми коллегами только в мессенджерах.
Решение. Руководитель проекта провел анкетирование, чтобы выяснить, какие хобби у членов команды, кто предпочитает активный спортивный отдых, кто — спокойный, кто любит интеллектуальные игры, кто — нет. Затем устроили общую встречу в кафе, чтобы обсудить планы проекта и отметить его запуск. В том числе пригласили и оплатили дорогу удаленным членам команды. Гвоздем вечеринки стала сюжетно-ролевая игра — интеллектуальная и в то же время в жанре криминальной комедии.
Игра прошла настолько на ура, что и дальше все продолжили называть друг друга именами героев. Это мгновенно перевело коммуникацию по работе в дружеский режим. Дальше традицию регулярных неформальных встреч стали поддерживать.
Кейсы разные, но у всех есть кое-что общее: нужно было добиться дружелюбности в отношениях. Это одна из основ сплоченности.
Можно ли сформировать дружелюбность искусственно? Конечно, нет, как нельзя искусственно вызвать симпатию. Но можно создать условия для естественного появления и того, и другого. Нужно сделать так, чтобы люди увидели друг в друге вместо абстрактных или почти абстрактных «коллег» приятных живых людей.
Четыре условия симпатии:
Под все четыре условия подходит совместный досуг. Но идея «Надо просто устроить банкет или пикник в хорошем месте — все расслабятся и подружатся» — не лучший выход. В этом случае не будет совместной активности, люди рассядутся и будут общаться мини-группами — так же, как каждый день на работе.
Для сплочения, конечно, нужна системная работа, но кнопкой «Пуск», благодаря которой коллеги начинают сближаться, часто становится тимбилдинг. Правда, для его успешного применения важно соблюсти несколько условий — неслучайно в кейсе № 3 обошлись без тимбилдингов.
В каждом взрослом человеке, сколько бы лет ему ни было и какую бы высокую должность он ни занимал, живет «внутренний ребенок». Участие в игре пробуждает приятные ассоциации с детством. В игровом формате люди проще вступают во взаимодействие друг с другом, в том числе если они не знакомы или малознакомы. Увлекаясь игрой, мы забываем о барьерах, установках («я на работе, надо держать лицо»), субординации и непринужденно раскрываем свои человеческие качества. Если в игре каждому участнику достается какая-то роль, то взаимодействие строится еще проще благодаря установке «Это не я, это персонаж, которого я играю».
Сюжетно-ролевая игра позволяет участникам учиться договариваться друг с другом, идти на компромиссы и искать креативные решения — к этому подталкивает сценарий.
В то же время отличия от обычного коммуникационного тренинга в том, что сюжетно-ролевая игра:
Для HR-менеджеров и руководителей команд есть еще один плюс сюжетно-ролевой игры: наблюдая за поведением участников, можно многое сказать об их характерах. Разумеется, при условии знания психологии.
«Одна из особенностей игр, которые организует
Не все тимбилдинги в формате сюжетно-ролевых игр проходят удачно и дают хороший эффект — случаются провалы, а коллектив остается недовольным. Почему? Есть несколько ситуаций, для которых такие тимбилдинги не подходят, и существует несколько принципов организации удачных мероприятий.
«Если в коллективе открытая вражда, то игровой тимбилдинг может не сработать — сначала надо сгладить конфликт, подготовить почву», — предупреждает Елена Лондарь, HR-эксперт hh.ru.
Это естественно: когда у людей острый конфликт, любой вариант совместного времяпрепровождения, даже с самым увлекательным сценарием, вызовет отторжение. А если его все-таки навязать, совместный досуг может спровоцировать столкновение и выяснение отношений. Вместо сплоченности получится обратный эффект.
Еще одна особенная ситуация: коллектив настолько разнородный, что трудно подобрать такие активности и такой сценарий, который будет интересен всем.
В коллективе из кейса № 3 операторами кол-центра были в основном женщины старше 45 лет, а сейлз-менеджерами — студенты-старшекурсники. HR-менеджеры предпочли игровому мероприятию вариант организации совместной работы и постепенного создания непринужденной, почти домашней атмосферы в офисе.
«Самое важное в игровом тимбилдинге — правильно выбрать сценарий. Тогда разнородность коллектива не будет проблемой для игры, — уверен Владислав Афанасьев, региональный представитель «Квестории». —